Stories

Hvordan skal Statkraft tilpasse seg en verden i endring? Å finne svaret på det er hverdagen til Andreas Alnes.

I de nye vekstmarkedene i sør og øst vil det vokse frem konkurrenter som også må forventes å utfordre europeiske selskaper i deres hjemmemarkeder.

Som strategidirektør i Statkraft følger Andreas Alnes markeds-­ og samfunnsutviklingen tett.

– Synes du endringene skjer raskt i dag? Fremover kommer det til å gå enda raskere, mener han.

Alnes ser særlig fem utviklingstrekk som vil påvirke hvordan Statkraft møter fremtiden; klimaendringer, teknologisk utvikling, nye vekstmarkeder, «Big data» og markedsregulering.

Fem trender

– For det første er klimaendringene og lokal forurensing i ferd med å snu opp ned på store deler av energibransjen. Dette blir forsterket av den voldsomme teknologiske utviklingen innenfor fornybare teknologier som sol og vind, der kostnadene er kommet ned på nivåer som utfordrer tradisjonell kraftproduksjon. Disse teknologiene har lave marginalkostnader, og i noen markeder er det nå investert så mye at de konvensjonelle kraftverkene i perioder ikke lenger setter markedsprisen, sier Alnes.

– Samtidig foregår det et skifte fra nord og vest til sør og øst når det gjelder hvor vekstmarkedene finnes. I de nye vekstmar­kedene vil det vokse frem konkurrenter som også må forventes å utfordre euro­peiske selskaper i deres hjemmemarkeder.

– En fjerde trend er det som kalles Big data. Mengden av generert data vokser eksponentielt, og tilgangen på data blir billigere og enklere. Fremover vil disse datamengdene benyttes på stadig nye og smarte måter, og det vil også påvirke energimarkedene.

I tillegg vil markedsregulering fortsatt spille en viktig rolle, påpeker strategi­direktøren.

– Selv om landene velger ulike løsninger synes trenden å gå i retning av mer effek­tive og markedsbaserte løsninger og et økt fokus på kunder og forbrukere.

Strategidirektør i Statkraft Andreas Alnes.

Nye konkurrenter 

De fem trendene byr utvilsomt på utfordringer, men gir også interessante muligheter.

– For vår bransje er det et særtrekk at de beskyttelsene og inngangsbarrierene vi har hatt, er borte. Det har skjedd gjennom deregulering, konkurranselovgivning og økt tilgang på informasjon. Det har skjedd ved at vi har fått enkle teknologier som vind og sol, som ikke stiller samme krav til kompetanse og kapital. Og det har skjedd ved innovative finansielle model­ler, med nye aktører.

For Statkraft gir dette ny konkurranse på en rekke områder; fra andre teknolo­gier, fra selskaper i andre industrier og fra små oppstartsselskaper.

– Konkurransebildet blir mer komplekst. Det er fortsatt ikke så mange elskaper som kan bygge ut vannkraft, men det trenger de ikke heller. De kan bygge ut annen energi eller levere tjenester.

Hva med Statkraft, forbereder vi inntreden teknologier vi ikke driver med i dag?

– Vi åpner allerede for å se på sol og vind i internasjonale markeder, i tillegg til vannkraft. Det gjør vi både fordi vann­kraften blir utfordret konkurransemessig i flere land, men også fordi vi på denne måten kan oppnå en kritisk størrelse i landene vi har virksomhet i. Størrelse er viktig, hvis vi skal kunne skape verdier ved å utnytte kompetansen vår, sier Alnes.

Han legger til at det noen steder også kan være synergier å hente. Et eksempel er Brasil, der sol og vind kan utfylle hver­andre og sammen styrke utnyttelsen av nett og infrastruktur.

Samtidig er forretningsområdet Markedsoperasjoner & IT gitt mandat til å utforske nye forretningsmuligheter.

– Et eksempel er venturekapitalsatsingen i Tyskland, der den første investeringen ble gjort høsten 2015. Dessuten har forretningsområdet mandat til å se på sol­kraft, også innenfor distribuerte løsninger slik den nylig inngåtte samarbeidsavtalen med Bharat Light & Power i India legger opp til.

Endringene gjør at det i alle fall er én sikker vinner, og det er kunden.

Konkurransefortrinn

Strategi­direktøren understreker at flere nye aktører også betyr flere mulige samarbeids partnere. Men skal du samar­beide med noen, må du vite hva du selv er god på, og videreutvikle det.

– Konkurransefortrinnene våre er de tradisjonelle; det handler om drift og vedlikehold, energidisponering, markeds­kunnskap og markedsoperasjoner som har vist seg tilpasningsdyktig til endrete forhold. Det gjelder også til en viss grad utbygging. Våre vindkraftprosjekter er levert på tid og kost, men vi har slitt mer med utbyggingsprosjekter innenfor inter­nasjonal vannkraft, sier Alnes.

For å møte utfordringene er Projects & Construction etablert som egen enhet i området Internasjonal vannkraft (IH), med ansvar for all vannkraftutbygging internasjonalt. Et viktig grep for å styrke prosjektgjennomføringen er å bygge opp kompetansen i egen organisasjon.

Troverdig aktør

– Hva med strenge krav og forventninger til samfunnsansvar? Kan det også være et konkurransefortrinn?

– Det er nok andre faktorer som gir oss konkurransefortrinn, men jeg tror det kan gi oss partnere. Å være redelig, å ha gode systemer og å være effektiv og samar­beidsvillig er gode egenskaper for alle som ønsker en partner, sier Alnes.

Nettopp det å være en attraktiv partner kan bli avgjørende for tilgang på kapital i fremtiden.

– Statkraft må ha kapital for å kunne utvikle nye, gode prosjekter. Den må enten komme fra eier eller ved hjelp av medeiere i prosjekter. I så fall krever det en klar partnerskapsstrategi der vi er enige om hvem som skal ha den industrielle rollen.

Værkunnskap

Statkrafts bakgrunn i fleksibel vannkraft – med en unik mulig­het for å lagre vann til det mest lønnlønnsomme tidspunktet for kraftproduksjon gjør at selskapet ligger langt fremme i kunnskapen om nedbør, vind, temperatur, snøforhold og dermed effekten av klimatiske endringer.

– Denne kompetansen vil bli viktigere å utnytte også på andre områder. Dammer som dekker flere formål enn kraftproduksjon, blir også viktig. Dette gjelder spesielt i land der dammer for flomforebygging, drikkevannsforsyning, landbruksvanning og lignende formål vanskelig lar seg finansiere på annen måte.

Nye produkter

Basert på lange og gode relasjoner til store industrikunder, og i senere tid de mange nye kundeforholdene som Market Operations & IT har fått til med et bredt spekter av aktører, tror Alnes at Statkraft er i stand til å bygge produkter som kunden trenger – produkter som skaper verdi, og som ikke alle andre kan levere like bra eller like billig.

– Målet er å bruke våre markedsoperasjoner til å utvikle forretningsmuligheter i de markedene som nå vokser frem. Endringene gjør at det i alle fall er én sikker vinner, og det er kunden, sier Alnes. Og jo mer komplekse behov kundene har, jo større muligheter ser han for Statkraft.

– Vi er gode på energidisponering og markedsoperasjoner. Dermed bør vi potensielt kunne tilby avanserte strømleveranser til store kunder på tvers av geografier, der vi tar hensyn til hva slags energikilder de vil ha, hvilken type sikkerhet de trenger, hva de skal produsere selv og hva de skal kjøpe fra nettet, sier Alnes og fortsetter:

– Jeg tror vi må utvikle produkter og pakker som er så sammensatte at vi også må ha med oss andre selskaper for å levere dem.

Konsolidering eller fortsatt vekst?

– Slik du ser det, har vi en vekststrategi eller en konsolideringsstrategi i Statkraft i dag?

– For å sikre fortsatt handlingsrom for Statkraft må vi ha en robust finansiell stilling, og aktivitetsnivået må tilpasses selskapets finansielle rammer. I mine øyne går vi inn i en effektiviserings- og industrialiseringsfase der det blir viktig med kostnadseffektivitet, forbedret kvalitet og godt samarbeid om kompetanseutnytting på tvers for å øke verdiskapingen i Statkraft. Etter en fase med betydelig vekst og etablering av internasjonale posisjoner går vi nå derfor inn i det som kan kalles en konsolideringsfase, sier Alnes.

– Innenfor distribuert energi og nye teknologiløsninger vil vi møte konkurranse fra selskaper som ikke ligner på oss. Det handler derfor også om å forenkle og å tilpasse prosesser og prosedyrer i Statkraft til de nye aktivitetene. Utfordringen blir å utvikle systemer og strukturer som er tilpasset den nye konkurransen, uten at vi går på akkord med kravene til kvalitet.

Tekst: Lars Magnus Günther
Foto: Morten Brun
Artikkelen er også publisert i Statkrafts magasin People & Power nr. 1/2016